Adiar o projeto de tecnologia também custa. Quanto?
Adiar um projeto de tecnologia não é a opção sem custo. Enquanto a diretoria espera, o problema continua cobrando todo mês, e a operação constrói remendos em volta dele que vão engordar o projeto quando ele sair. O business case que aprova põe o preço de um mês de espera ao lado do preço de fazer.
Por que "agora não" parece a opção sem risco?
Porque o custo do projeto tem dono e o custo de esperar não tem. O projeto chega à diretoria com valor, cronograma e um responsável que assina. O status quo chega sem nada disso, e na comparação ele entra valendo zero.
O ambiente reforça esse viés. A intenção de investimento da indústria caiu para 51,3 pontos em setembro, o menor nível desde agosto de 2020, segundo a Sondagem Industrial da CNI, que ouviu 1.403 empresas. Com demanda mais fraca e em ano de eleição, "vamos ver no ano que vem" soa prudente.
Soa, mas a conta existe. Numa pesquisa da West Monroe com 214 executivos e mil gestores de empresas americanas com receita anual a partir de US$ 250 milhões, 73% estimam perder até 5% da receita anual por decisão e execução lentas. O número é uma estimativa dos próprios respondentes, publicada por uma consultoria que vende velocidade, e vale como ordem de grandeza. O ponto que importa para você é outro: quase ninguém escreve esse custo no papel.
O que continua custando enquanto a decisão espera?
A primeira camada é o custo recorrente do problema: as horas de conferência manual e o retrabalho que elas não evitam. Se você já montou a linha de base do jeito que a diretoria aceita, esse número está pronto. Basta lê-lo por mês em vez de por ano.
A segunda camada é a que quase nunca aparece: o remendo que cresce. A operação não para de trabalhar porque o projeto parou. Alguém cria uma planilha para controlar o que o sistema não controla, outra área assina uma ferramenta por conta própria, um analista monta uma automação que só ele entende. É o mesmo mecanismo do shadow IT, agora com prazo indefinido para crescer.
Cada remendo desses é arquitetura improvisada. Tem dado e regra próprios, e quase sempre só uma pessoa sabe como funciona. Quando o projeto finalmente for aprovado, tudo isso precisa ser descoberto, limpo e migrado. O projeto de daqui a um ano não é o mesmo projeto de hoje. É maior.
A terceira camada é a janela externa. Pode ser um contrato de fornecedor que renova automaticamente ou a alta temporada em que ninguém pode parar para implantar nada. Passada a data, o projeto custa mais ou entrega menos, e ninguém registrou que a espera cobrou isso.
Como colocar o custo do atraso no business case?
Com um número mensal, não com um ROI. A diretoria desconfia de retorno projetado, mas entende bem uma despesa que já está acontecendo. A pergunta que o documento responde é simples: quanto custa cada mês em que a resposta continua sendo "agora não"?
Monte a linha com o que você consegue medir hoje. O custo recorrente vem da linha de base. O crescimento do remendo você estima contando o que surgiu nos últimos seis meses: planilhas novas, ferramentas assinadas fora do orçamento de TI, controles paralelos. A janela externa entra como data, com o que muda depois dela.
O Gartner recomenda algo parecido para decisões de rede logística. Na mesma pesquisa, a orientação é incluir desde o início do business case o custo da instabilidade do dia a dia, e não só os custos do investimento em si. O setor é outro, mas o erro é o mesmo: o documento compara o projeto com um status quo que parece parado e na verdade está cobrando.
Quando esperar é a decisão certa?
Quando a espera compra informação que pode mudar a escolha. Uma regra que ainda não foi publicada, por exemplo, ou um volume que precisa se confirmar. Nesses casos, adiar é decisão, desde que venha com a pergunta escrita e a data em que ela será respondida.
O mesmo relatório do Gartner lembra que revisitar uma decisão não é fracasso em si, e que poder parar, reverter ou reaproveitar um investimento evita perdas maiores. Isso vale nos dois sentidos. Um projeto desenhado em fases, com saídas claras, tira da diretoria o medo de assinar algo irreversível, e é esse medo que costuma estar por trás do "agora não". A lógica é a mesma de definir o critério de encerramento antes de começar.
O que não se sustenta é o adiamento sem pergunta. Se ninguém sabe qual informação falta, a próxima reunião vai ter os mesmos dados e a mesma resposta. Enquanto isso, a conta da seção anterior continua correndo.
Um exemplo de como a conta muda
O cenário a seguir é hipotético, e os números servem para mostrar o método, não como medição. Imagine uma rede de clínicas com seis unidades, em que a conferência de guias entre o sistema de agenda e o faturamento é manual. A gerente de inovação propõe integrar os dois. A diretoria responde que o momento é ruim e pede para rever em doze meses.
Ela volta com três linhas. A conferência consome cerca de 120 horas por mês da equipe administrativa, o que, a um custo de R$ 60 por hora com encargos, dá R$ 7.200 mensais. Nos últimos seis meses, as unidades criaram quatro planilhas de controle paralelo, cada uma com regras diferentes, que entrariam no escopo da migração. E o contrato do sistema de agenda renova em março, com fidelidade de mais um ano.
A proposta muda de forma. Em vez de pedir o projeto inteiro, ela pede a primeira fase: mapear o fluxo e integrar o ponto de maior volume antes de março. O resto fica condicionado ao resultado dessa fase, com data de revisão. A diretoria continua podendo dizer não. Só que agora diz não sabendo quanto custa cada mês.
Um caso real mostra onde esse tipo de controle costuma estar. Antes da Reatop, plataforma que a Yowpi construiu para a Bumerangue, o controle de resíduos hospitalares dependia de planilhas e anotações em papel, e a consolidação dos dados chegava atrasada. Com o sistema, o papel saiu dos pontos de pesagem e coleta, e hoje mais de 5 mil toneladas de resíduos são rastreadas por mês. Controles em planilha raramente nascem de uma decisão de arquitetura. Eles ocupam o espaço que a decisão deixa vazio.
Perguntas frequentes
Como justificar o investimento se a diretoria diz que agora não é o momento?
Não discuta o momento. Mostre quanto custa cada mês de espera e o que a espera compraria. Se a espera não traz nenhuma informação nova, o argumento de adiar perde força sozinho. Se traz, combine a data em que essa informação chega e volte com ela.
E se eu não conseguir medir o custo do problema com precisão?
Use faixas em vez de um número único e diga de onde vem cada estimativa. A diretoria aceita incerteza declarada com mais facilidade do que precisão inventada. O que ela não aceita é o custo do status quo ausente do documento.
A implementação não vai tirar tempo demais do time justamente agora?
Vai tirar algum tempo, e esse tempo deve aparecer no business case. Só que o time já está gastando horas com o problema e com os remendos em volta dele. Uma primeira fase curta, focada no ponto de maior volume, pode devolver parte dessas horas antes de exigir o esforço maior.
O próximo passo
Se a sua proposta está parada em "agora não" e você quer saber quanto a espera já está custando, o Diagnóstico de Arquitetura Operacional é uma conversa de 30 minutos para olhar essa conta com você e apontar por onde começar: agende pelo contato.
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